Eestis on olnud küllaga eriolukordi: kaaperdatud lennuk, vanglamäss,
lapsed pantvangistanud isa, enesetapuähvardused, äpardunud rattamatk…
Nendel puhkudel astuvad mängu eriväljaõppe saanud inimesed. Mida neilt
n-ö ärilises tavaläbirääkimises õppida on, kirjutab
Arno Baltin.
Meeskonnatöö
Kui ka mõnest põnevusfilmist jääb teistsugune mulje, on
kriisiläbirääkimine alati meeskonnatöö. Inimene, kes eriolukorras teise
poole või selle esindajatega suhtleb, on piiratud otsustusõigusega.
Meeskond aitab ette valmistada (kogub teavet, analüüsib), hoiab
läbirääkijal silma peal (inimene on ekslik) ja turvab teda, on talle
alibiks (piiratud volitused).
Seda põhimõtet järgitakse meil kahjuks vaid osaliselt. Olen
näinud/kuulnud järgmisi lahendusi: isegi kui meeskond saab ülesande
läbirääkimised ette valmistada ja osa kollektiivsest ajust istub ka
läbirääkimistelaua taha, asuvad juhid soleerima. Vahel ei võta nad
vaevaks meeskonnatöö tulemustega tutvuda, visates tekstile pilgu peale
viimasel hetkel enne kõneluste algust, mõnikord ei võta aga soovitusi
arvesse.
Läbirääkijale tähendab meeskonnapraktika teatud hoiaku või suhtumise hoidmist: mitte
mina, vaid
meie. Nii et esindajale antud suunistes tuleb omavahel eelnevalt läbi rääkida, kokku leppida.
Vastaspoole hindamine
Enamasti tahetakse läbirääkimiste kaudu jõuda mingi käegakatsutava
tulemuseni – selleni, et vastaspool teeks mingeid järeleandmisi
(leevendaks näiteks pantvangide olukorda). Selle eest tahab ta midagi
vastu saada. Nii toimub vahetus, vorst vorsti vastu. Esimene säärane
vahetus võib olla isegi väga sümboolne (mingi lubadus, mille täitmist
saab kontrollida) – see on vastaspoole ja temaga tekkinud suhte
usaldusväärsuse kontroll.
Kriitiliseks küsimuseks on siin see, kas vastaspool suudab
ratsionaalselt mõelda, mõistlikult arutleda ja sõna pidada. Siin on vaja
hinnata esimese kontakti põhjal vastaspoolt, tema võimeid. See omakorda
tähendab head kontakti loomise ja hoidmise oskust, valmisolekut ja
võimet sisse elada vastaspoole maailma, tema seisundisse, oskust lugeda
nii sõnade vahelt kui sõnatut käitumist.
Kuulamine
Uurimustulemuste põhjal on kriisiläbirääkijad kuulamisoskuste poolest
mäekõrguselt teistest üle. Nad esitavad rohkem küsimusi, sõnastavad
öeldut sagedamini ümber ja teevad vahekokkuvõtteid. Nad peegeldavad
tagasi oma muljet teise poole seisundist.
Kuulamine on oluline kontakti loomisel, teise poole vajaduste
väljaselgitamisel, kauplemisel ning lõpuks tema esialgsetest
kavatsustest loobumise vormistamisel. Kriisiläbirääkijad õpivad
kuulamisoskust väga ekstreemsetes olukordades. Neile tekitatakse
kunstlikke segajaid ja takistusi teise poole kuulmisel ja kuulamisel,
pannes nii proovile nende keskendumisoskuse, võime säilitada meelerahu
ja selget mõistust.
Üks kuulamisoskuse juhtlauseid kõlab nii: „Kuula, mida ta ütleb, mida
jätab ütlemata ja mida ta mingil põhjusel öelda ei saa!“ Lihtsamat teed
pidi minek on lähtuda stereotüüpidest, kuulda seda, mida niigi teatakse
ja leida lihtsalt kinnitust oma eelarvamustele.
Emotsioonidega toimetulek
Eriolukorda iseloomustavad muidugi tugevad emotsioonid. Nende
tõukejõuks võib olla hulk käegakatsumatuid asjaolusid, nt au, õiglus,
enesehinnang, tõrjutus. Kohtunikel on kombeks osapoolte emotsionaalseks
kippuvaid seisukohavõtte vaigistada sõnadega: „Jätke emotsioonid
kõrvale, rääkige asjast!“ Kriisiläbirääkimistel selline lähenemine ei
toimi. Emotsioonid on osa tekkinud olukorrast, võimalik, et selle
põhjustajad. Lapse pantvangistanud pereisa sage nõue politsei
läbirääkijaile on võimalus rääkida oma abikaasaga. Üks Korea sõja käigus
toimunud kohtumine vastaspoolte vahel lõppes ilma milletagi pärast tund
aega kestnud vastastikust vaikimist. Selle maine, kes esimesena rääkima
hakkab, oleks kahjustada saanud, ja maine oli rahust tähtsam.
Äri pole muust ilmast kõrge taraga eraldatud. Ebaõnnestumised või
hirm nende ees võivad mõistuse halvata. Läbirääkija jaoks tähendab
emotsioonide teema nii teadvel olemist omaenda emotsioonidest kui nende
juhtimise võimet. Teisalt tähendab see suutlikkust vastaspoole
emotsionaalset eneseväljendust aktsepteerida ja võimalusel tema
tundeseisundeid suunata (nt rahustada).
Järeltöö
See koosneb kahest osast: emotsioonide tuulutamisest (
debriefing) ja sisulisest analüüsist (
defusing).
Nii nagu ettevalmistus, on ka järeltöö läbirääkimiste protsessi
täisväärtuslik osa. Seda on vaja osalejate seisundi taastamiseks,
meeskonnasiseste suhete korrastamiseks ja õppimiseks. Midagi on igast
kogemusest õppida ja see tuleb mingil viisil sümbolitesse panna –
sõnastada, skeemiks kujundada, joonistada vmt.
N-ö tavaolukordade lahendamisel on järeltöö põhjendatud
ebaõnnestumise korral, et uurida selle põhjusi. Ent meeskonnavaimu
ülalhoidmiseks ja õppetunni saamiseks on sama oluline sõnastada, mis sai
hästi tehtud:
tänu kellele ja millele me saime oma eesmärgi teostatud.
Järeltöö jaoks tuleb võtta eraldi aeg, et kogetut mõtestada ja
järeldused meeskonnas läbi arutada. Seda on kergem teha mingis kindlas
vormis või raamistikus (küsimused, skaalad, mille abil kogemust
hinnata). Näiteid aruteluteemadest: kuidas osalejad oma rollide ja
ülesannetega toime tulid; taktikaline planeerimine – kui palju variante
läbi mõeldi; kas ja kuidas õnnestus riske vähendada; tulemus – millel
õnnestumine tugines, mis oli ebaõnnestumise põhjus; millised variandid
jäid läbi proovimata.
***
Need viis soovitust ei ammenda muidugi teemat. Selleks et
tavaolukordades kriisiläbirääkimistest sügavamat kasu lõigata, tuleks
olukordi põhjalikult võrrelda ja leida sarnasused-erisused.
Eriolukordade tunnuseks on oht elule, valmisolek lahendada olukord
jõuga, läbirääkija asumine a priori „õigel poolel“ (õiguskorra kaitsel).
Eriolukorda lahendavas meeskonnas kehtib käsuliin, lahendamise käik
jääb enamasti üksikasjades kõrvalseisja jaoks varjatuks. Läbirääkimiste
võimalikul ebaõnnestumisel on suur mõju ja seda elavad raskelt üle ka
läbirääkijad ise.
Loe lisaks: Ellonen, E., Nurmi, L., Raivola, P., Välitalo, T.,
Välitalo, U. „Politseitöö psühholoogia.“ Tallinn 2002,
Sisekaitseakadeemia (1. ptk – Konfliktijuhtimise mudel).
Allikas:
Director