FindMe.ee teenused: Läbirääkimised

• Objekti analüüs
• Vastaspoole hindamine
• Läbirääkimisstrateegia määramine
• Läbirääkimised
• Läbirääkimised eriolukordades
• Vastupanupunktide väljaselgitamine
• Positiivse kokkuleppepiirkonna tekitamine ja kokkuleppe vormistamine
• Juriidiline nõustamine
• Võlanõustamine
• Juhtumi analüüs ja kokkuvõte

Läbirääkimised on kunst aidata kokkuleppest mitte kinnipidaval osapoolel läbi erinevate valikute esitamise teha õigesti. See on protsess, milles osalevad kaks või rohkem osapoolt, kellel on ühine probleem, kuid vasturääkivad huvid. Läbirääkimised on kohtumine ja arvamustevahetamine inimeste vahel, kes ei pruugi kõiges ühel nõul olla, kuid kes on valmis mingil moel kokkuleppele jõudma. See on ametlik ja tsiviliseeritud protseduur, mille käigus osapooled püüavad leida keerulises konfliktsituatsioonis mõlemale poolele vastuvõetavat lahendust.

Lastes enda eest suhelda spetsialistil ning luues enda ja kõigi teiste vahele nn. müüri, saate maandada ka oma võimalikud riskid (näit. provokatsioonid). Läbirääkijate kasutamine aitab leida alternatiivseid lahendusi ja saavutada kokkuleppeid väiksema enegria- ja ajakuluga.
Võtke meiega ühendust: info@findme.ee

Kuidas korraldada ja pidada läbirääkimisi?

Läbirääkimiste puhul kehtivad kindlad tavad ja reeglid.



Nõuded ruumile
Läbirääkimiste ruum peab olema avar ja õhuküllane, temperatuuriga 18–20 kraadi. Ruum peaks olema loomuliku valgusega. Läbirääkimiste laud võib olla ristkülikukujuline, ovaalne või ümmargune. Igale läbirääkijale peaks olema lauaruumi 60–80 cm, kuid soovitatavalt isegi meeter. Eksperdid ja abid võib paigutada istuma teise ritta, kuid neil peab säilima delegatsiooni liikmetega suhtlemise võimalus. Lauale on asetatud kirjutusvahendid, läbirääkimistel vajalikud materjalid. Lauale sobib mineraalvesi, lauavesi ja mahl klaastaaras. Lauale ei sobi plastik- ega plekktaara. Klaasid peaksid olema sirged ja paksu põhjaga.
Kahepoolsetel läbirääkimistel asetuvad delegatsioonid teineteise vastu. Külalistele pakutakse istumisel mugavam koht (enamasti näoga akna suunas). Delegatsiooni selja taha ei tohiks jääda uks.
Istekohad olgu kooskõlas positsiooniga. Enamasti paigutatakse delegatsiooni või asutuse juhid laua keskele ja neile valitakse istumiseks võimaluse korral ka kõrgemate seljatugedega toolid. Sekretärid istuvad sageli laua otsas. Kui vajatakse tõlki, istub ta juhi kõrval. Mitmepoolsetel läbirääkimistel asetuvad delegatsioonid enamasti hobuserauakujuliselt tähestikulises järjekorras. Läbirääkimiste laua taha ei istuta silmatorkavalt riietatuna ega muudeta oma imagot.

Korralduslikud nõuded
Saabumisest on viisakas teatada 2–5 minutit enne läbirääkimiste algust. Kahepoolsetel läbirääkimistel juhatajat üldiselt ei valita.
Läbirääkimised avab enamasti vastuvõttev pool. Tutvustatakse delegatsioone ja läbirääkimiste eesmärki. Läbirääkimisi üldiselt ei protokollita. Osalevad pooled teevad lihtsalt märkmeid. Keerukatel ja tähtsatel läbirääkimistel siiski protokollitakse, protokoll sarnaneb koosoleku protokolliga. Läbirääkimiste tulemusena valmib enamasti kokkulepe, mille võib vormistada suuliselt, kirjalikult või notariaalselt. Kirjalikele lepingutele kirjutavad alla delegatsioonide juhid.

Sõlmitava lepingu vorm

• Lepingu nimetus
• Lepingu sõlmimise aeg ja koht
• Lepingu preambul (kelle vahel on leping sõlmitud)
• Lepingu terminite defi nitsioonid
• Lepingu sisu
• Lepingu muutmise ja täiendamise juhised
• Lepingu jõustumine ja kehtivus
• Lepingu lõpetamine
• Lepingu õiguste ja kohustuste võõrandamine
• Lepingu keel (mis keeltes on leping sõlmitud, kui tegu on eri keelte kõnelejatega).

Loe lähemalt Äripäeva „Juhiabi käsiraamatust“.
Allikas: Sekretar

Millised isikuomadused võiks olla heal läbirääkijal?

Hea läbirääkija on kasvult suurem, heade verbaalsete võimete ning improvisatsioonioskusega inimene. 

Hea läbirääkija isikuomadused on:

· välimus – teatud piirides usaldatakse vanemat inimest rohkem, delegatsiooni juhiks võiks valida kasvult ja kogult suurema inimese;
· verbaalsed omadused;
· vitaalsus;
· arukus;
· hea läbirääkija ei saa olla liiga pehme inimene või äärmustesse kalduv, sobivam on loomupäraselt ei-ütleja;
· loovus, improvisatsioonivõime. Mida keerukamad läbirääkimised, seda enam tuleb improviseerida;
Läbirääkimistel on otstarbekas kasutada parema tulemuse saavutamiseks järgmisi võtteid ehk väljendusviise:
· “Palun parandage mind, kui eksin” – ekslikuna paistvate faktide ettevaatlik käsitlus paneb aluse mõistlikule dialoogile.
· “Lubage, et kontrollin, kas sain teist õigesti aru” – hea näide veenduda, kas tõepoolest on vastaspoolest aru saadud.
· “Lubage, ma näitan, kus mul on raskusi teie põhjenduste jälgimisega” – enesekontrolli säilitamine ja hea võimalus oma põhimõtete selgitamiseks.
· “Kas tohiksin esitada mõned küsimused, et oma faktide õigsust kontrollida?” – hea võimalus ähvardamise vältimiseks.
· “Üks õiglane lahendus võiks olla järgmine…” – ettepanekus ei rõhutata oma subjektiivsust.
· “Kas tohiksin pärast järelemõtlemist veel kord teie juurde tulla?” – aeg ja distants aitavad otsustada.

Loe lähemalt Äripäeva „Juhiabi käsiraamatust“.
Allikas: Sekretar

Veenmise jõud!

Kindlasti on lihtsam oma elevandiluutornis istuda ja sealt käsklusi jagada. Aga see pole eriti motiveeriv. Sinu alluvad pole lihtsalt käsutäitjad, nii et sa pead neid oskuslikult veenma. Kuidas seda teha, räägivad Meeli Mullari ja Martin A. Noorkõiv.

John F. Kennedy ja Lucius D. Clay, kindral, kes juhtis pärast Teist maailmasõda Lääne-Saksamaa ülesehitustöid, viisid mõlemad läbi väga suuri muudatusi. Kuid ühes asjas olid nad väga erinevad: Clay tegi seda käskudega, Kennedy veenmise abil.

Juht valib iga päev, kas seada töötajad fakti ette, et nüüd käivad asjad nii, või võtta rohkem aega, arutada asju ja veenda neid ühe või teise otsuse vajalikkuses. Tegelikult ei olegi siin väga valikut: esimene viis on kindlasti kiirem, aga viib tavaliselt pingete ja motivatsioonilanguseni, rääkimata sellest, et ega suurt midagi enamasti tehtud ka ei saa.

Sageli räägitakse veenmise juures mingitest lihtsatest trikkidest. Selge see, et väga raske on kedagi veenda väriseva hääle ja katkendilike lausetega, kuid see ei ole see, mis ta tegelikult oma seisukohti muutma paneb. Tegelik sisuline veenmine algab mõttetööst. Kui juht tõesti usub sellesse, mida teha tahab, siis on sel tõenäoliselt ka head põhjused – ja pole alust arvata, et teised ei ole võimelised nendest aru saama. Sageli on võimetuse taga oma seisukohti selgitada hoopis vähene viitsimine need ise läbi mõelda. Olgu siin välja toodud neli soovitust, mis meid on aidanud.

1. Kõigepealt tuleks selgusele jõuda, millised on su seisukoha poolt- ja vastuargumendid. Miks peaks sinu idee (otsuse) poolt olema? Kui oled need endale selgeks teinud, oled kindlasti palju enesekindlam (ära aja segi ülbusega) ning jätad oma idee tugevusi ja nõrkusi analüüsides palju neutraalsema mulje – see omakorda võimaldab vältida põikpäist vastandumist. Veenvalt mõjuvad ka asjakohased näited ja faktid usaldusväärsetest allikatest.

Meid aitas näiteks TEDx-konverentse korraldades see, kui mainisime sponsoritele, et on küll oht, et televaatajaid ei ole päris nii palju kui eelmisel korral, kuid see-eest pingutame eriti kõvasti, et reklaam sel korral veel arvukama seltskonnani jõuaks.

2. Mõtle läbi, millised kahtlused selle idee või otsusega seoses võivad tekkida. Nii pühid kriitika juba enne vestluskaaslase peast minema ja lööd kaks kärbest korraga: ühelt poolt tekib kuulajal tunne, et sa mõtled temaga ühtemoodi, ning teisalt ei ole tal vaja siis ka teiste kuulajate ees oma kahtlusi tõstatada ja neid seeläbi ülejäänud grupis tekitada.

Kellelegi ei meeldi, kui teda rünnatakse või tema seisukohtadest üle sõidetakse – eriline jõuetuse tunne tekib, kui seda teeb ülemus. Sa peaksid läbi mõtlema, milline lähenemine kellelegi sobib.
Mõni inimene soovibki, et talle esitatakse lõplik idee ja plaanid, kuid enamasti tahetakse ikkagi enne otsustamist asjad koos läbi mõelda. Mida tugevamalt oma ideed peale suruda, seda suurem on trots. Selliste inimeste puhul töötab kõige paremini kuulamine ja suunamine. Ennekõike tuleks aru saada, milline on selle inimese seisukoht, ning seejärel suunata teda õigete küsimustega.

3. Sageli on tarvis veenda tervet gruppi: juhatust, osakonda või isegi tervet ettevõtet. Sel juhul tuleb varasemast kogemusest lähtuvalt hinnata, kes on tõenäoliselt sinuga samal nõul ning kes võib kriitiline olla. Viimastega tuleks kindlasti nelja silma all asjad läbi arutada, olenemata sellest, palju see aega võtab. Muidu tekitab nende kriitika ka neutraalsemates inimestes kahtlusi.
Lisaks on peaaegu võimatu sundida kedagi, kes tuliselt oma arvamuse eest seisab, seda muutma teiste ees – isegi kui ta argumendid osutuvad nõrgaks ja ta loobub oma seisukohast, jääb talle kibe alanduse maik veel kauaks suhu ja edaspidised pinged on garanteeritud.

4. Tuleta endale meelde, miks sa ise sellesse nii väga usud. See, mis sind inspireerib, haarab tõenäoliselt kaasa ka teisi! See on ehk isegi kõige praktilisem mõte neist neljast. Oleme paari aasta jooksul Noorte Liidrite programmi arendades tundnud, kuidas igapäevaste asjaajamiste keerises kaob nn liftikõnedest säde ja veenvus ning kuidas meiesu võime inimesi kaasa tõmmata tuleb tagasi, kui esialgse idee juurde tagasi pöördume.

Kui esimest korda Noorte Liidrite juhtimiskooli korraldasime, oli meie rahaline seis üsna kesine ja pidime leidma koolitajad, kes oleksid valmis tasuta esinema. Mõtlesime tükk aega, kuidas neid selle kasulikkuses kõige paremini veenda. Siis aga taipasime, et nad tulevad tõenäoliselt vabatahtlikult koolitama just nendel samadel põhjustel, miks me ise oma aega selle korraldamisse panustasime. See, et me selgitasime oma tegutsemise põhjusi siiralt ja avameelselt, toimis.

Allikas: Director

Kriisiläbirääkimine: mõned head soovitused

Eestis on olnud küllaga eriolukordi: kaaperdatud lennuk, vanglamäss, lapsed pantvangistanud isa, enesetapuähvardused, äpardunud rattamatk… Nendel puhkudel astuvad mängu eriväljaõppe saanud inimesed. Mida neilt n-ö ärilises tavaläbirääkimises õppida on, kirjutab Arno Baltin.

Meeskonnatöö
Kui ka mõnest põnevusfilmist jääb teistsugune mulje, on kriisiläbirääkimine alati meeskonnatöö. Inimene, kes eriolukorras teise poole või selle esindajatega suhtleb, on piiratud otsustusõigusega. Meeskond aitab ette valmistada (kogub teavet, analüüsib), hoiab läbirääkijal silma peal (inimene on ekslik) ja turvab teda, on talle alibiks (piiratud volitused).
Seda põhimõtet järgitakse meil kahjuks vaid osaliselt. Olen näinud/kuulnud järgmisi lahendusi: isegi kui meeskond saab ülesande läbirääkimised ette valmistada ja osa kollektiivsest ajust istub ka läbirääkimistelaua taha, asuvad juhid soleerima. Vahel ei võta nad vaevaks meeskonnatöö tulemustega tutvuda, visates tekstile pilgu peale viimasel hetkel enne kõneluste algust, mõnikord ei võta aga soovitusi arvesse.
Läbirääkijale tähendab meeskonnapraktika teatud hoiaku või suhtumise hoidmist: mittemina, vaid meie. Nii et esindajale antud suunistes tuleb omavahel eelnevalt läbi rääkida, kokku leppida.

Vastaspoole hindamine
Enamasti tahetakse läbirääkimiste kaudu jõuda mingi käegakatsutava tulemuseni – selleni, et vastaspool teeks mingeid järeleandmisi (leevendaks näiteks pantvangide olukorda). Selle eest tahab ta midagi vastu saada. Nii toimub vahetus, vorst vorsti vastu. Esimene säärane vahetus võib olla isegi väga sümboolne (mingi lubadus, mille täitmist saab kontrollida) – see on vastaspoole ja temaga tekkinud suhte usaldusväärsuse kontroll.
Kriitiliseks küsimuseks on siin see, kas vastaspool suudab ratsionaalselt mõelda, mõistlikult arutleda ja sõna pidada. Siin on vaja hinnata esimese kontakti põhjal vastaspoolt, tema võimeid. See omakorda tähendab head kontakti loomise ja hoidmise oskust, valmisolekut ja võimet sisse elada vastaspoole maailma, tema seisundisse, oskust lugeda nii sõnade vahelt kui sõnatut käitumist.

Kuulamine
Uurimustulemuste põhjal on kriisiläbirääkijad kuulamisoskuste poolest mäekõrguselt teistest üle. Nad esitavad rohkem küsimusi, sõnastavad öeldut sagedamini ümber ja teevad vahekokkuvõtteid. Nad peegeldavad tagasi oma muljet teise poole seisundist.
Kuulamine on oluline kontakti loomisel, teise poole vajaduste väljaselgitamisel, kauplemisel ning lõpuks tema esialgsetest kavatsustest loobumise vormistamisel. Kriisiläbirääkijad õpivad kuulamisoskust väga ekstreemsetes olukordades. Neile tekitatakse kunstlikke segajaid ja takistusi teise poole kuulmisel ja kuulamisel, pannes nii proovile nende keskendumisoskuse, võime säilitada meelerahu ja selget mõistust.
Üks kuulamisoskuse juhtlauseid kõlab nii: „Kuula, mida ta ütleb, mida jätab ütlemata ja mida ta mingil põhjusel öelda ei saa!“ Lihtsamat teed pidi minek on lähtuda stereotüüpidest, kuulda seda, mida niigi teatakse ja leida lihtsalt kinnitust oma eelarvamustele.

Emotsioonidega toimetulek
Eriolukorda iseloomustavad muidugi tugevad emotsioonid. Nende tõukejõuks võib olla hulk käegakatsumatuid asjaolusid, nt au, õiglus, enesehinnang, tõrjutus. Kohtunikel on kombeks osapoolte emotsionaalseks kippuvaid seisukohavõtte vaigistada sõnadega: „Jätke emotsioonid kõrvale, rääkige asjast!“ Kriisiläbirääkimistel selline lähenemine ei toimi. Emotsioonid on osa tekkinud olukorrast, võimalik, et selle põhjustajad. Lapse pantvangistanud pereisa sage nõue politsei läbirääkijaile on võimalus rääkida oma abikaasaga. Üks Korea sõja käigus toimunud kohtumine vastaspoolte vahel lõppes ilma milletagi pärast tund aega kestnud vastastikust vaikimist. Selle maine, kes esimesena rääkima hakkab, oleks kahjustada saanud, ja maine oli rahust tähtsam.
Äri pole muust ilmast kõrge taraga eraldatud. Ebaõnnestumised või hirm nende ees võivad mõistuse halvata. Läbirääkija jaoks tähendab emotsioonide teema nii teadvel olemist omaenda emotsioonidest kui nende juhtimise võimet. Teisalt tähendab see suutlikkust vastaspoole emotsionaalset eneseväljendust aktsepteerida ja võimalusel tema tundeseisundeid suunata (nt rahustada).

Järeltöö
See koosneb kahest osast: emotsioonide tuulutamisest (debriefing) ja sisulisest analüüsist (defusing). Nii nagu ettevalmistus, on ka järeltöö läbirääkimiste protsessi täisväärtuslik osa. Seda on vaja osalejate seisundi taastamiseks, meeskonnasiseste suhete korrastamiseks ja õppimiseks. Midagi on igast kogemusest õppida ja see tuleb mingil viisil sümbolitesse panna – sõnastada, skeemiks kujundada, joonistada vmt.
N-ö tavaolukordade lahendamisel on järeltöö põhjendatud ebaõnnestumise korral, et uurida selle põhjusi. Ent meeskonnavaimu ülalhoidmiseks ja õppetunni saamiseks on sama oluline sõnastada, mis sai hästi tehtud: tänu kellele ja millele me saime oma eesmärgi teostatud.
Järeltöö jaoks tuleb võtta eraldi aeg, et kogetut mõtestada ja järeldused meeskonnas läbi arutada. Seda on kergem teha mingis kindlas vormis või raamistikus (küsimused, skaalad, mille abil kogemust hinnata). Näiteid aruteluteemadest: kuidas osalejad oma rollide ja ülesannetega toime tulid; taktikaline planeerimine – kui palju variante läbi mõeldi; kas ja kuidas õnnestus riske vähendada; tulemus – millel õnnestumine tugines, mis oli ebaõnnestumise põhjus; millised variandid jäid läbi proovimata.
***

Need viis soovitust ei ammenda muidugi teemat. Selleks et tavaolukordades kriisiläbirääkimistest sügavamat kasu lõigata, tuleks olukordi põhjalikult võrrelda ja leida sarnasused-erisused. Eriolukordade tunnuseks on oht elule, valmisolek lahendada olukord jõuga, läbirääkija asumine a priori „õigel poolel“ (õiguskorra kaitsel). Eriolukorda lahendavas meeskonnas kehtib käsuliin, lahendamise käik jääb enamasti üksikasjades kõrvalseisja jaoks varjatuks. Läbirääkimiste võimalikul ebaõnnestumisel on suur mõju ja seda elavad raskelt üle ka läbirääkijad ise. 
Loe lisaks: Ellonen, E., Nurmi, L., Raivola, P., Välitalo, T., Välitalo, U. „Politseitöö psühholoogia.“ Tallinn 2002, Sisekaitseakadeemia (1. ptk – Konfliktijuhtimise mudel).

Allikas: Director

Kriisikommunikatsiooni ABC

Kui kriisiolukord käes, pole aega mõelda, mida ja mis järjekorras teha. Siin on 9 head läbiproovitud nõuannet Marguerite Sullivanilt, kunagiselt Valge Maja meediasuhete nõustajalt. Marguerite käis Eestis sügisel Tallinna ja Tartu ülikoolis loengut pidamas. Kirja pani Eva Palu.

1. Võta abiks kommunikatsioonispetsialist. Pahatihti ei kaasa juht otsuste tegemisel kommunikatsiooniinimest, aga kui hiljem on vaja asja meediale seletada, siis lükatakse just tema ette.

2. Meediale peab juhtunust rääkima alati (valitsuse või ettevõtte) juht – inimesed tahavad sõnumit kuulda ülemuse, mitte pressiesindajate suust. 9/11 ajal tegi näiteks väga head tööd New Yorgi linnapea Rudolph Giuliani, kes oli nädalate kaupa meedias, näidates avalikkusele, et hoolib juhtunust, ja pakkus lahendusi.

3. Planeeri sõnumid pikaajaliselt ette, tee selge plaan. Kui sul see puudub, hakkavad teised sinu eest asju planeerima ning jäädki pelgalt reageerijaks. Kriisi puhkedes on hilja kriisikommunikatsiooni plaani hakata ette valmistama. Näiteks pärast Jaapani tuumaõnnetusi vaatasid USA tuumafirmad põhjalikult nii oma süsteemid kui kriisikommunikatsiooniplaanid üle.

4. Koordineeri sõnumid ja plaanid ka organisatsiooni sees. Minu töös oli üks juhtum, kus valitsuses oli arutluse all viisanõude tühistamine ja ministrid ei olnud päris ühel nõul. Kuid põhisõnumina jõudis meediasse hoopis valitsuse liikmete omavaheline nääklemine. Suurt usaldust see just ei tekita.

5. Ära unusta töötajaid informeerimast – ka nemad on info edastajad. Kui oleks kriis lennujaamas ja minu naabrimees töötaks seal, siis pöörduksin info saamiseks tema poole.

6. Suhtu ajakirjanikesse vastutulelikult, võta arvesse nende ajagraafikut. Nii kindlustad, et meediasse jõuab sinu versioon asjast, mitte nende oma.

7. Kasuta sotsiaalmeediat – võta seda kui vestlust avalikkusega ja ära lase ennast heidutada kritiseerivatest kommentaaridest.

8. Õpi varasematest juhtumitest. Eelmisel talvel oli New Yorgis suur lumetorm, mille käigus sai linnavalitsus palju kriitikat, et ei jaganud avalikkusele piisavalt infot. Sügisel Ameerika idakallast rünnanud orkaani ajal oli näha, et nad olid palju õppinud: nad esitasid järjepidevalt uut infot, muuhulgas mobiiltelefonide kaudu, juhuks kui kusagil peaks elekter puuduma.

9. Räägi seda, mida tead, ja ära spekuleeri. 2005. aastal lõhati Oklahomas pomm ning surma sai palju inimesi. Samal ajal oli linna külastamas Jordaania ärimees, kes arreteeriti. Politsei spekuleeris avalikult, et terroriakti taga ongi Lähis-Ida terroristid. Kuus tundi hiljem arreteeriti tegelik kurjategija, kelleks osutus hoopis Michiganist pärit valge mees.

Allikas: Director